Der Business Case endet am Go-live

In Freigaberunden bekomme ich fast immer dieselbe Folie zu sehen. Oben der Aufwand für den Bau, in Personentagen und Euro. Darunter die erwartete Einsparung, meistens ebenfalls in Personentagen. Unten eine Amortisationsdauer, gern zwischen zwölf und achtzehn Monaten. Die Folie ist sauber gerechnet, oft vom Controlling gegengelesen, und sie erfüllt ihren Zweck: Das Vorhaben wird freigegeben.

Was auf dieser Folie nie steht: was der Agent im fünfundzwanzigsten Monat kostet und aus welchem Budget diese Rechnung bezahlt wird.

Im letzten Beitrag ging es um die Frage, wem der Zeitgewinn aus einem AI-Rollout eigentlich gehört. Diesmal die Gegenfrage, die genauso selten beantwortet wird: Wem gehört die laufende Rechnung? Meine These greift das beliebteste Instrument der Freigabe an. Der Business Case eines Agents ist ein Antragsdokument, gebaut für einen einzigen Termin, und danach sieht ihn niemand wieder.

Eine Rechnung für einen einzigen Termin

Ein Detail verrät, wie das gemeint ist: In den meisten Organisationen gibt es keinen Anlass, den Business Case je wieder aufzumachen. Keinen Termin im Jahr, an dem jemand fragt, ob die versprochene Einsparung eingetreten ist. Selbst wer es versuchen wollte, käme nicht weit. Die Einsparung stand in Personentagen und wurde nie in ein Budget eingebucht, und was nirgends gebucht ist, kann später niemand nachhalten.

Die Kosten dagegen sind sehr real und kommen monatlich. Sie landen nur woanders: auf einer Plattform-Kostenstelle in der IT, gemeinsam mit den Kosten von dreißig anderen Agents, in einer Summe, die niemand nach Verursachung aufschlüsseln kann. Der Nutzen liegt im Fachbereich, die Rechnung in der IT. In keiner Zeile der Buchhaltung treffen sich beide.

Agents altern anders als Software

Diese Konstruktion ist nicht neu. Sie war bisher nur harmlos. Klassische Unternehmenssoftware hat eine freundliche Kostenkurve: Der Bau ist teuer, der Betrieb ist im Wesentlichen fix. Wenn nach dem Go-live doppelt so viele Menschen das System benutzen, kostet das kaum mehr. Nutzung ist in dieser Welt gratis und deshalb erwünscht. Jede Business-Case-Vorlage, die heute in Gebrauch ist, folgt dieser Logik.

Bei Agents dreht sich das um. Jede Ausführung kostet, und sie kostet mehr, je selbstständiger der Agent arbeitet. Taryn Plumb hat am 17. August in Computerworld über eine aktuelle Gartner-Prognose berichtet: Die Inferenzkosten pro agentischem Workflow steigen bis 2028 um mehr als das Fünffache. Und zwar, obwohl die Tokenpreise nach derselben Prognose bis 2030 um 95 Prozent fallen. Der Grund liegt im Verhalten der Agents selbst. Sie planen, verwerfen, planen neu und rufen andere Agents auf; laut Gartner brauchen sie für dieselbe Anfrage das Fünf- bis Dreißigfache an Tokens eines einfachen Chatbots. Gartner nennt das den Inference Paradox und formuliert die Konsequenz nüchtern: Die Kosten werden unweigerlich steigen, und es gibt keine Garantie, dass der Wert im gleichen Maß mitwächst.

Für die Führung ist daran weniger die Zahl interessant als die Richtung. Erfolg wird teuer. Ein Agent, den alle benutzen, treibt die Kosten, und ein Agent, der gründlicher arbeitet, oft auch. Das steht quer zu allem, was zwei Jahrzehnte IT-Erfahrung in Organisationen eingeübt haben.

Kosten ohne Adresse

Dass die Organisationen das Thema inzwischen sehen, zeigt der State of FinOps 2026 der FinOps Foundation, eine Erhebung unter 1.192 Antwortenden, die zusammen über 83 Milliarden Dollar Cloud-Ausgaben verantworten. 98 Prozent von ihnen steuern mittlerweile auch AI-Ausgaben mit, nach 63 Prozent im Vorjahr und 31 Prozent im Jahr davor. Dass die Ausgaben im Blick sind, heißt allerdings nicht, dass sie jemandem zugeordnet wären. Als schwierigste Aufgaben nennen die Befragten genau zwei Dinge: AI-Kosten den Bereichen zuzuordnen und ihren Wert zu bestimmen. Eine der befragten Personen wird im Bericht mit einem Satz zitiert, der den Zustand gut trifft: Ob die eigene AI Wert liefere, könne bisher niemand beantworten.

Genau in dieser Lücke stirbt Skalierung. Ein einzelner Agent wird selten zu teuer. Was passiert, ist etwas anderes: Irgendwann liegt eine Zahl auf dem Tisch der Geschäftsführung, die deutlich über der Planung liegt, und niemand kann sagen, welcher Teil davon sich lohnt. In dieser Lage erscheint nur eine Entscheidung vertretbar: ein Deckel für alles. Keine neuen Freigaben, bis wir das verstanden haben. Es trifft die nützlichen Agents genauso hart wie die überflüssigen, weil die Organisation zwischen ihnen nicht unterscheiden kann. Ein Portfolio, das sich nicht einzeln verteidigen lässt, wird im Ganzen gestoppt.

Was vor die Freigabe gehört

Erstens: Jede Freigabe braucht neben der verantwortlichen Person auch ein Budget mit Namen. Ich habe früher sechs Fragen formuliert, die vor dem Produktivbetrieb beantwortet sein müssen. Eine siebte gehört dazu, und sie wird fast nie gestellt: Wer bezahlt den Betrieb im zweiten Jahr, und wer darf entscheiden, dass er nicht mehr bezahlt wird? Lautet die Antwort, das trage die Plattform, dann kostet das Weiterlaufen die verantwortliche Person nichts. Die Frage nach dem Nutzen ist für sie damit unverbindlich geworden.

Zweitens: Sichtbarkeit vor Verrechnung. Bevor Geld zwischen Bereichen fließt, sollten die Kosten pro Agent und pro Bereich monatlich einfach nur dastehen. Wer mit der internen Verrechnung anfängt, bevor die Zahlen unstrittig sind, bekommt eine Debatte über Verteilungsschlüssel statt über Nutzen. Der Zweck der Sichtbarkeit ist ohnehin ein anderer: Sie ermöglicht das erste ehrliche Gespräch darüber, ob ein Vorgang seinen Preis wert ist.

Drittens: Budget als Entscheidungsrecht. Ein Bereich, der ein Betriebsbudget bekommt und innerhalb dessen umschichten darf, hat plötzlich ein eigenes Interesse daran, etwas abzuschalten, das wenig bringt. Beim Abschalten habe ich beschrieben, dass niemand einen Vorteil davon hat, ein Nein nachträglich auszusprechen. Ein verfügbares Budget stellt diesen Vorteil her. Wer beendet, gewinnt Spielraum für etwas anderes.

Dazu kommt eine Kleinigkeit, die reines Handwerk ist: Der Business Case bekommt ein Nachprüfdatum, sinnvollerweise dasselbe wie das Ablaufdatum der Freigabe. An diesem Tag werden zwei Zahlen nebeneinandergelegt, die tatsächlichen Betriebskosten und der tatsächlich eingetretene Nutzen. Ist der Nutzen nicht auffindbar, weil ihn nie jemand gebucht hat, ist das keine Panne im Verfahren. Das ist das Ergebnis.

Die Zeile, die fehlt

An dieser Stelle kommt oft der Einwand, das sei doch eine Frage fürs Controlling. Der Einwand schiebt eine Führungsentscheidung in die Kostenrechnung. Ob ein Agent weiterläuft, ist eine Entscheidung über den Einsatz von Mitteln, und die trifft in Organisationen die Führung. Die Kostenrechnung kann zeigen, was war, entscheiden kann sie nicht.

Der Business Case eines Agents müsste deshalb zwei Angaben enthalten, die heute fast überall fehlen: die Betriebskosten für das laufende Jahr und den Namen der Person, deren Budget sie trifft. Fehlen beide, dann wurde der Agent nicht freigegeben, sondern nur gestartet. Skalierung heißt eben nicht, den vierzigsten Agent bauen zu können. Sie heißt, vierzig gleichzeitig zu verantworten, und dazu gehört die Fähigkeit zu sagen, welche fünf davon ihr Geld nicht wert sind.