Nach den Early Adopters kommt die Stille

Es gibt einen Moment in jedem AI-Rollout, den ich inzwischen ziemlich sicher vorhersagen kann. Er liegt irgendwo im vierten Monat. Die Lizenzen sind verteilt, die Schulungen gelaufen, das Kick-off-Video hat mehr Aufrufe als alles andere im Intranet. Und dann zeigt die Auswertung zwei Gruppen: eine kleine, die täglich arbeitet und sich gegenseitig Tipps schickt, und eine große, die sich zweimal angemeldet hat. Dazwischen liegt fast nichts.

Die übliche Antwort darauf ist eine zweite Welle. Weitere Schulungstermine, ein Champions-Netzwerk, ein Newsletter mit Prompt-Tipps, in ambitionierten Häusern ein interner Wettbewerb. Ich verstehe den Reflex. So ein Programm kostet wenig, es sieht nach Kümmern aus, und niemand kann etwas dagegen sagen. Nur bewegt es die Kurve selten, und das liegt nicht an der Qualität der Schulung.

Im letzten Beitrag ging es um den genehmigten Wildwuchs, also um die Leute, die sich in der freigegebenen Plattform selbst etwas bauen. Das sind dieselben Menschen, die in der Nutzungsauswertung oben stehen. Diesmal geht es um die andere Gruppe, die viel größere: die, die nichts baut und auch nichts benutzt. Ich halte diese Stille für etwas anderes als eine Wissenslücke. Sie entsteht, weil niemand entschieden hat, was an der Arbeit anders werden soll.

Was ein Kurs beantwortet und was nicht

Early Adopters brauchen keine Erlaubnis, sie nehmen sie sich. Genau das macht sie zu Early Adopters. Sie halten ein Werkzeug aus, das regelmäßig danebenliegt, weil ihnen das Ausprobieren selbst Spaß macht. Für die Gruppe danach gilt das nicht. Für sie ist die Nutzung eines Assistenten ein Eingriff in einen Prozess, für dessen Ergebnis sie geradesteht.

Die Fragen, die aus dieser Gruppe kommen, haben deshalb mit Formulierungskunst nichts zu tun. Wenn ich das Kundenschreiben entwerfen lasse und es steht etwas Falsches darin, wer wird gefragt? Gilt die Zweitprüfung weiter? Darf ich sie weglassen, wenn ich mir sicher bin? Und woran wird meine Abteilung im nächsten Jahr gemessen, wenn wir jetzt schneller sind?

Keine dieser Fragen beantwortet ein Kurs, weil keine davon eine Wissensfrage ist. Es sind Entscheidungen, und sie brauchen jemanden mit dem Recht, sie zu treffen. Solange das offen bleibt, ist der alte Weg die Variante ohne Nachteil. Wer ihn geht, muss nichts erklären.

Die Ebene, an der es hängen bleibt

Aufschlussreich finde ich, wo dieser Stillstand sitzt. Joe McKendrick hat Ende Juli auf Forbes über eine Erhebung von Infosys unter 2.603 Beschäftigten berichtet. Danach sind 49 Prozent der oberen Führungsebene aktiv in die AI-Transformation eingebunden und 25 Prozent der Beschäftigten auf Einstiegsebene, in der mittleren Führungsebene aber nur 22 Prozent. Wichtiger als der einzelne Wert ist die Reihenfolge, und die kenne ich aus meinen Projekten: Ausgerechnet die Ebene, die den Rollout tragen soll, liegt hinter der Ebene unter ihr.

Zwei weitere Angaben aus derselben Erhebung wiegen schwerer: 19 Prozent der mittleren Führungskräfte sorgen sich, zur Verantwortung gezogen zu werden, wenn AI einen Fehler produziert. Und sie spielen die eigene Nutzung mehr als doppelt so häufig herunter wie die oberste Ebene, überwiegend aus Sorge, weniger kompetent zu wirken. Das ist ein bemerkenswerter Zustand. Die Leute, die Vorbild sein sollen, verbergen, dass sie das Werkzeug überhaupt benutzen.

Julia Shin und Sandra J. Sucher haben im Juni im Harvard Business Review denselben Punkt von der anderen Seite beschrieben. Ihr Befund aus Interviews in zwei Beratungshäusern: Organisationen behandeln die AI-Einführung als Technologieprojekt und laden die eigentliche Arbeit bei der mittleren Führungsebene ab, ohne deren Rolle zu klären. Wo AI zugleich als Abkürzung zum Stellenabbau gilt, bekommt die Sache eine zweite Bedeutung, die niemand ausspricht und alle mitdenken.

Was Adoption für eine Abteilungsleitung bedeutet

Man muss sich nur ansehen, was passiert, wenn Adoption tatsächlich gelingt. Eine Abteilung spart mit dem Assistenten ein paar Stunden pro Woche. Was macht die Leitung damit? Sie kann es melden. Dann taucht die Einsparung im nächsten Planungsgespräch auf, wo sie als freie Kapazität gelesen wird. Sie kann die Zeit still im Bereich lassen, was unauffällig ist und zuverlässig funktioniert. Oder sie kann die Zeit in etwas Neues stecken, wofür sie eine Zusage bräuchte, die ihr niemand gegeben hat.

Dazu kommt der Umstand, dass der alte Prozess unangetastet weiterläuft. Die Freigabestufe steht noch in der Verfahrensanweisung, das Berichtsformat ist dasselbe, die Zweitprüfung auch. Der Assistent kommt obendrauf. Adoption bedeutet in dieser Lage: gleiches Ergebnis, ein Arbeitsschritt mehr. Dass die Kurve unter diesen Bedingungen abflacht, ist erwartbar.

Was Adoption verlangt

Was daraus folgt, sind drei Entscheidungen, die alle unbequemer sind als ein Kurskatalog.

Die erste: Adoption pro Prozess entscheiden, nicht pro Person. Der übliche Zuschnitt lautet, alle bekommen eine Lizenz und eine Einführung, der Rest ergibt sich. Er ergibt sich nicht. Wirksam ist die umgekehrte Reihenfolge. Man nimmt einen Prozess, benennt eine verantwortliche Person und legt fest, was sich darin ab wann ändert, einschließlich der Frage, welcher Schritt dafür entfällt. Das ist deutlich mühsamer als eine Lizenzverteilung, und es ist die einzige Stelle, an der Nutzung entsteht, die den dritten Monat überlebt.

Die zweite: Die Erlaubnis gehört auf Papier, mitsamt der Fehlertoleranz. Wer die Zweitprüfung weglassen darf, muss das schwarz auf weiß haben, sonst lässt sie niemand weg. Und es muss vorher geklärt sein, was passiert, wenn dabei etwas schiefgeht. Ob eine Person, die sich an die neue Regel gehalten hat, hinterher allein dasteht, bestimmt das Verhalten aller anderen, die zusehen. Eine einzige Aufarbeitung, in der jemand für einen erlaubten Fehler vorgeführt wird, kostet nach meiner Erfahrung mehr Adoption, als jede weitere Schulungswelle einbringt.

Die dritte: Die mittlere Führungsebene muss etwas zu entscheiden haben. Heute bekommt sie den Auftrag ohne die dazugehörigen Rechte. Sie soll die Nutzung hochbringen, darf aber weder Ziele anpassen noch Verfahrensschritte streichen noch über den frei gewordenen Aufwand verfügen. Ein solcher Auftrag hat dieselbe Schwäche wie ein Gremium ohne Mandat, er sitzt nur eine Etage tiefer und in der Linie. Wer Adoption erwartet, muss dieser Ebene mindestens zweierlei geben: das Recht, Prozessschritte zu streichen, und eine verbindliche Aussage darüber, wem der Zeitgewinn gehört.

Ein Test für den nächsten Plan

Nehmen Sie den aktuellen Enablement-Plan Ihres AI-Programms und suchen Sie darin die Stelle, an der etwas wegfällt. Ein Arbeitsschritt, eine Freigabe, ein Bericht, eine Prüfung. Findet sich keine, dann beschreibt der Plan ein Kursangebot, und die Nutzung wird sich nach der Startphase wieder legen, egal wie gut die Trainerinnen und Trainer sind.

Ich habe früher schon geschrieben, dass der Sprung vom Piloten in den Betrieb an fehlenden Entscheidungsrechten scheitert. Adoption ist derselbe Befund, nur weiter unten in der Organisation und mit sehr viel mehr Beteiligten. Sie hängt am Ende an einer einzigen Frage: Hat jemand entschieden, wie ab jetzt gearbeitet wird, und hält diese Person es aus, dass die Zahlen ein paar Wochen lang schlechter aussehen als vorher?